问题25：如何判断一个产品政策的好坏？
答：产品政策的好坏是相对而言的，首先明确自己想在这个行业里做一个什么样的人，如果您只想挣快钱，做羊毛党，来去匆匆，就可以选择那些政策相对比较激进的产品，平时大家说的高返产品，这就是对您而言的好产品，这类产品后期通常会快速调价，抵扣货款，分润抵货等等，因为高返的产品用户质量普遍较低，交易额极不稳定，掉得很快，官方为了快速回本，不得不求短期利益，甚至不择手段，赶在潮水退去之前，抢多少是多少。如果您想做一个长期从业者，希望能形成自己的稳定客源，好产品的定义就会发生变化，先搞明白这个行业的成本结构，主要包括官方的结算成本、运营费用、硬件成本、各级代理商的佣金和运营费用等，一个产品从规划到上市，要对未来可能产生的数据做一个评估，比如总的办公费用、营销费用、货款、出货量、激活率、台均交易额、丢失率、伪激活率、分润支出等等，每个环节都不会凭空产生，也不会凭空消失，像一个传统生意一样，最后也要回归到支出和收入的问题，这是这个生意本来面目。一个产品如果是一个生命有机体的话，从拿货那一天起，我们就要意识到我们已经成为这个有机体的一部分，整个体系如果是不健康的，也会危及我们的生存，覆巢之下，焉有完卵。政策涉及到的因素主要有：订货门槛、订货量、激活标准、返现金额、流量卡费、结算价、考核日期等，如果您面对的是一个非常激进的政策，比如高返现、高分润、低激活标准、无押金等等，那么这个产品的生命周期会比较短，因为官方的投资主要集中于前期，资金压力会比较大，比如要给厂家付货款、要给代理商返现、要支付招商费用等等，后期的交易额和分润收入如果与投入不成比较，就要提前回本，主要手段是涨价、扣流量费、比较恶劣的情况是巧立名目扣其他费用，比如X米扣了一个99元的流量卡费，匪夷所思，自杀式行为。如果是其中一项或多项要素都比较低，运营成本会低一些，不那么激进，相对会健康一些，产品的生命周期就会相对长一些，但进入市场的速度也会变慢。遇到比较激进的政策，又想做长期收益，成功概率比较低，后期被收割的可能性比较大。有些政策是代理机构包装出来的，比如某动这个产品，官方是要求付款39拿货，刷卡100即可退货款，再刷10000元再返29元，再刷24万再返50元，由于后续的周期较长，我们对政策进行了包装，代理商可以刷1.5万直接返货款押金+50元，下个月再刷1000元以上，再返48元，这样代理可以更快地拿到钱，我们把这个钱提前垫出来，基层代理的等待期更短，有助于缩短变现周期，便于基层代理开展业务。有些代理喜欢和官方合作，官方的政策比较生硬，而且后期根本没有谈判余地，涉及发票，货款等问题，而且后续基本是没有额外支持的。上面谈到的政策也许只是几句话，或者是一纸文件，仍然浮在表面，背后的关键是能否长期兑现，不能长期兑现的政策就是骗局，无论包装得多么华丽，新手往往会经受不了诱惑而误入歧途。激进的政策招商容易，保守的政策招商难，如果加上时间的维度，我选择保守，因为我相信时间，我也有足够的时间去等。归根结底，政策好不好其实是一个伪命题，关键是谁出的政策，这个人或机构怎么样，人不可靠，政策只是骗术。
问题26：如何处理客户投诉？
答：根据客户投诉问题的严重程度，一般可分为这样几类：资金类，硬件类、软件类和政策类。
1、资金类
最严重的情况是刷卡不到账，其次是其他类型的小额扣款，涉及到资金的敏感问题，一定要放在最高优先级处理，先弄清楚事件原因，做好解释和官方的一些配合工作，这个时候，沟通的时效性，比沟通的结果更重要，保持在线，以免引起客户恐慌，但这只能是亡羊补牢的方案，最好的方案在于预防事情的发展，要把有可能出现财务问题的情况，在客户使用之前和客户明确，比如：不能绑定休眠卡，二类卡，这都会导致不到账问题，如果可能存在扣费，比如流量卡费，产品涨价规则，要提前和客户明确。比如X米扣款问题，我们得知后第一时间给所有客户发预警，这样会减少了后期的投诉，为引入下个产品做好铺垫。
2、使用类
硬件使用类问题相对比较简单，做好客户使用帮助就好，最好录好相关的视频，图文类的内容，即使发给客户，客户也不一定能下得下去，操作遇到问题了，还是回来问。因为问题都是类似的，一旦一个问题有了解决方案，一个视频就解决所有类似问题了。
3、政策类
涉及政策的问题，特别是临时爆发的问题，掌握先手的最好办法是提前沟通，以免客户抓住为什么不提前说不放，让我们的工作陷入被动。比如取消0.38优惠费率的问题，有个别客户因为我们没有通知而投诉，对于行业内的最新变动，客户掌握的信息和我们是不对称的，在我们看来是很普通的信息，在客户眼中则成为意外。
4、解决投诉三要素
客户向我们反映问题，说明是有使用意愿，怀着对我们的信任和信心而来，要认真倾听客户的问题，看客户是否有情绪，客户反映的事实是什么，客户的期待是什么，弄清楚这三点，是解决问题的前提。还有一点是要明确客户所有的激烈投诉都不是针对您个人的，而是针对您这个身份和岗位的，不把个人的情绪与岗位混淆，是一个人职业化程度的标志。
在资金方面做一些赔付准备，有些我们有责任，有些没责任，但为了提高客户的满意度，差不多就得了，没必要和客户较真，适当赔偿，换回客户的满意也是值得的，比如确因产品问题造成的不到账情况，我会按日期给客户万3的利息补偿，钱虽不多，但却让客户感受到我们的诚意。我也会给工作人员预算一笔钱，用于各种特殊情况的赔付，只要客户多少有点道理，就直接赔付，不必经我同意。
问题27：如何化解业务中的冲突
由于代理商体系里的不同的公司和个人，在角色、实力、信誉、利益诉求各不相同，立场归属不一致，经常会产生一些矛盾和冲突，甚至成员之间产生了相互的敌意，当出现冲突时，我们应该积极面对和处理，并且珍惜冲突的机会，因为这是改进我们工作的大好机会，处理好了，可以升华合作关系，处理不好，则会两败俱伤。
合作与冲突，是各种商业活动中永恒的主题。
1、冲突的性质
首先看一下冲突是良性的还是恶性的，有些冲突暴露出现存业务的处理流程或方式的问题，问题只要及时处理，对于双方合作关系的改善都会增进一步；有些恶性冲突，则很难处理，甚至要做手术摘除掉。
良性的冲突，是那些双方都是为了扩大自己的业务，出于把业务做得更好的真实目的而产生的，不知道这个定义是否准确，比如代理商可能会嫌补贴费用不够，公司在某方面给予的支持不够，对工作人员的工作态度和能力表示怀疑，或者在货款支付方式想获得更多的分期或延缓，公司可能会觉得有些代理商的工作不够认真，在展业过程中，故意隐瞒一些细节导致了客户投诉，代理商不仔细看通知，抱怨工作人员沟通不到位等等，这种冲突对我们双方来说，都是正向的，积极的，只要处理得当，就会为以后的合作加分，并且以后想办法尽量犯低级错误。
恶性冲突则是有害的，比如有些代理商，恶意拖欠或克扣代理商分润，恶意套取公司补贴等等，恶性冲突涉及到个人人品和商业信誉，属于基因问题，基因上的问题，无法通过努力去补弥。
2、恶性冲突案例
某代理商有一个地推团队，以高效著称，从我们公司拿了某银信的大机器，开通速度特别快，激活政策要求刷卡299元押金的机器，一天开通100多台，短时间内就从我们公司套出几十万元，但数据还没有形成，但随后的数据发现了问题，绝大部分产品都没有交易，后来在客户回访中得知，他们的业务员大都是欺瞒、诱导用户激活机器，故意隐瞒299元押金的问题，然后想办法脱身。客户激活后299元不到账，导致产生了大量的用户投诉到支付公司，不仅给我们公司带来了经济损失，也给支付公司的声誉带来了不良影响。这种恶意冲突，已经演变成诈骗行为，首先想办法止损，以后轻则中断合作，重则报警处理。
3、如何化干戈为玉帛
对于良性冲突，既然事情已经出现了，首先要开诚布公的沟通，了解对方诉求和问题的成因，把冲突当作机会，当成团队成长的必备资源，想办法求双赢，公司吃一些亏也没问题，只要能保证渠道的畅通。当处理的各种冲突积累得多了，每一个生动的案例，都代表和诠释了公司的处事原则，对代理商，对公司团队都会产生长期的影响，每当发生类似问题时，客户就知道我们的规则是什么，就会对我们放心。对客户负责的同时，更多的是对团队负责，一个不负责任的团队，无法在竞争激烈的市场里长期生存，注定要被淘汰。一个人在一个对客户不负责任的团队工作，本身对她的信心也是一种打击。
保持在线，积极沟通，主动解决用户问题，平衡好代理商与公司的合法权益。比如因工作人员没有及时分配后台，导致客户激活的机器不在自己后台，可以通过交换一个客户，或者给客户补贴的形式化解冲突。进一步发展的话，将冲突处理的各种规则，作为一种制度在内部培训，把冲突划分为售后问题、分润政策问题、付款方式问题等等，以制度的形式化解冲突，再加上给工作人员充分授权，像海底捞的员工一样，有较大的灵活处理的权力，就更容易站在客户的角度处理问题。
4、压力测试
业务要想壮大，离不开困难和阻碍，也可以说业务规模的壮大，都是踩着困难才能上去的，美剧《权力的游戏》中有一句经典台词：“混乱即阶梯”，市场带给我们的混乱、波动和冲突，实际上是给我们制造的压力测试，压力越大，对我们的能力要求越高，处理好之后的价值和意义也越大。当我们通过创造能力，以双赢的方式处理了一个又一个的冲突，也就通过了一个又一个的压力测试，我们抗风险的能力也由此增强，才能登上不断上升的阶梯。
拥抱冲突，甚至利用冲突，以达到锻炼团队处理能力的目的，升华合作关系。
