做支付,如何判断一个产品的好坏?

问题25:如何判断一个产品政策的好坏?

答:产品政策的好坏是相对而言的,首先明确自己想在这个行业里做一个什么样的人,如果您只想挣快钱,做羊毛党,来去匆匆,就可以选择那些政策相对比较激进的产品,平时大家说的高返产品,这就是对您而言的好产品,这类产品后期通常会快速调价,抵扣货款,分润抵货等等,因为高返的产品用户质量普遍较低,交易额极不稳定,掉得很快,官方为了快速回本,不得不求短期利益,甚至不择手段,赶在潮水退去之前,抢多少是多少。如果您想做一个长期从业者,希望能形成自己的稳定客源,好产品的定义就会发生变化,先搞明白这个行业的成本结构,主要包括官方的结算成本、运营费用、硬件成本、各级代理商的佣金和运营费用等,一个产品从规划到上市,要对未来可能产生的数据做一个评估,比如总的办公费用、营销费用、货款、出货量、激活率、台均交易额、丢失率、伪激活率、分润支出等等,每个环节都不会凭空产生,也不会凭空消失,像一个传统生意一样,最后也要回归到支出和收入的问题,这是这个生意本来面目。一个产品如果是一个生命有机体的话,从拿货那一天起,我们就要意识到我们已经成为这个有机体的一部分,整个体系如果是不健康的,也会危及我们的生存,覆巢之下,焉有完卵。政策涉及到的因素主要有:订货门槛、订货量、激活标准、返现金额、流量卡费、结算价、考核日期等,如果您面对的是一个非常激进的政策,比如高返现、高分润、低激活标准、无押金等等,那么这个产品的生命周期会比较短,因为官方的投资主要集中于前期,资金压力会比较大,比如要给厂家付货款、要给代理商返现、要支付招商费用等等,后期的交易额和分润收入如果与投入不成比较,就要提前回本,主要手段是涨价、扣流量费、比较恶劣的情况是巧立名目扣其他费用,比如X米扣了一个99元的流量卡费,匪夷所思,自杀式行为。如果是其中一项或多项要素都比较低,运营成本会低一些,不那么激进,相对会健康一些,产品的生命周期就会相对长一些,但进入市场的速度也会变慢。遇到比较激进的政策,又想做长期收益,成功概率比较低,后期被收割的可能性比较大。有些政策是代理机构包装出来的,比如某动这个产品,官方是要求付款39拿货,刷卡100即可退货款,再刷10000元再返29元,再刷24万再返50元,由于后续的周期较长,我们对政策进行了包装,代理商可以刷1.5万直接返货款押金+50元,下个月再刷1000元以上,再返48元,这样代理可以更快地拿到钱,我们把这个钱提前垫出来,基层代理的等待期更短,有助于缩短变现周期,便于基层代理开展业务。有些代理喜欢和官方合作,官方的政策比较生硬,而且后期根本没有谈判余地,涉及发票,货款等问题,而且后续基本是没有额外支持的。上面谈到的政策也许只是几句话,或者是一纸文件,仍然浮在表面,背后的关键是能否长期兑现,不能长期兑现的政策就是骗局,无论包装得多么华丽,新手往往会经受不了诱惑而误入歧途。激进的政策招商容易,保守的政策招商难,如果加上时间的维度,我选择保守,因为我相信时间,我也有足够的时间去等。归根结底,政策好不好其实是一个伪命题,关键是谁出的政策,这个人或机构怎么样,人不可靠,政策只是骗术。

问题26:如何处理客户投诉?

答:根据客户投诉问题的严重程度,一般可分为这样几类:资金类,硬件类、软件类和政策类。

1、资金类

最严重的情况是刷卡不到账,其次是其他类型的小额扣款,涉及到资金的敏感问题,一定要放在最高优先级处理,先弄清楚事件原因,做好解释和官方的一些配合工作,这个时候,沟通的时效性,比沟通的结果更重要,保持在线,以免引起客户恐慌,但这只能是亡羊补牢的方案,最好的方案在于预防事情的发展,要把有可能出现财务问题的情况,在客户使用之前和客户明确,比如:不能绑定休眠卡,二类卡,这都会导致不到账问题,如果可能存在扣费,比如流量卡费,产品涨价规则,要提前和客户明确。比如X米扣款问题,我们得知后第一时间给所有客户发预警,这样会减少了后期的投诉,为引入下个产品做好铺垫。

2、使用类

硬件使用类问题相对比较简单,做好客户使用帮助就好,最好录好相关的视频,图文类的内容,即使发给客户,客户也不一定能下得下去,操作遇到问题了,还是回来问。因为问题都是类似的,一旦一个问题有了解决方案,一个视频就解决所有类似问题了。

3、政策类

涉及政策的问题,特别是临时爆发的问题,掌握先手的最好办法是提前沟通,以免客户抓住为什么不提前说不放,让我们的工作陷入被动。比如取消0.38优惠费率的问题,有个别客户因为我们没有通知而投诉,对于行业内的最新变动,客户掌握的信息和我们是不对称的,在我们看来是很普通的信息,在客户眼中则成为意外。

4、解决投诉三要素

客户向我们反映问题,说明是有使用意愿,怀着对我们的信任和信心而来,要认真倾听客户的问题,看客户是否有情绪,客户反映的事实是什么,客户的期待是什么,弄清楚这三点,是解决问题的前提。还有一点是要明确客户所有的激烈投诉都不是针对您个人的,而是针对您这个身份和岗位的,不把个人的情绪与岗位混淆,是一个人职业化程度的标志。

在资金方面做一些赔付准备,有些我们有责任,有些没责任,但为了提高客户的满意度,差不多就得了,没必要和客户较真,适当赔偿,换回客户的满意也是值得的,比如确因产品问题造成的不到账情况,我会按日期给客户万3的利息补偿,钱虽不多,但却让客户感受到我们的诚意。我也会给工作人员预算一笔钱,用于各种特殊情况的赔付,只要客户多少有点道理,就直接赔付,不必经我同意。 

问题27:如何化解业务中的冲突

由于代理商体系里的不同的公司和个人,在角色、实力、信誉、利益诉求各不相同,立场归属不一致,经常会产生一些矛盾和冲突,甚至成员之间产生了相互的敌意,当出现冲突时,我们应该积极面对和处理,并且珍惜冲突的机会,因为这是改进我们工作的大好机会,处理好了,可以升华合作关系,处理不好,则会两败俱伤。

合作与冲突,是各种商业活动中永恒的主题。

1、冲突的性质

首先看一下冲突是良性的还是恶性的,有些冲突暴露出现存业务的处理流程或方式的问题,问题只要及时处理,对于双方合作关系的改善都会增进一步;有些恶性冲突,则很难处理,甚至要做手术摘除掉。

良性的冲突,是那些双方都是为了扩大自己的业务,出于把业务做得更好的真实目的而产生的,不知道这个定义是否准确,比如代理商可能会嫌补贴费用不够,公司在某方面给予的支持不够,对工作人员的工作态度和能力表示怀疑,或者在货款支付方式想获得更多的分期或延缓,公司可能会觉得有些代理商的工作不够认真,在展业过程中,故意隐瞒一些细节导致了客户投诉,代理商不仔细看通知,抱怨工作人员沟通不到位等等,这种冲突对我们双方来说,都是正向的,积极的,只要处理得当,就会为以后的合作加分,并且以后想办法尽量犯低级错误。

恶性冲突则是有害的,比如有些代理商,恶意拖欠或克扣代理商分润,恶意套取公司补贴等等,恶性冲突涉及到个人人品和商业信誉,属于基因问题,基因上的问题,无法通过努力去补弥。

2、恶性冲突案例

某代理商有一个地推团队,以高效著称,从我们公司拿了某银信的大机器,开通速度特别快,激活政策要求刷卡299元押金的机器,一天开通100多台,短时间内就从我们公司套出几十万元,但数据还没有形成,但随后的数据发现了问题,绝大部分产品都没有交易,后来在客户回访中得知,他们的业务员大都是欺瞒、诱导用户激活机器,故意隐瞒299元押金的问题,然后想办法脱身。客户激活后299元不到账,导致产生了大量的用户投诉到支付公司,不仅给我们公司带来了经济损失,也给支付公司的声誉带来了不良影响。这种恶意冲突,已经演变成诈骗行为,首先想办法止损,以后轻则中断合作,重则报警处理。

3、如何化干戈为玉帛

对于良性冲突,既然事情已经出现了,首先要开诚布公的沟通,了解对方诉求和问题的成因,把冲突当作机会,当成团队成长的必备资源,想办法求双赢,公司吃一些亏也没问题,只要能保证渠道的畅通。当处理的各种冲突积累得多了,每一个生动的案例,都代表和诠释了公司的处事原则,对代理商,对公司团队都会产生长期的影响,每当发生类似问题时,客户就知道我们的规则是什么,就会对我们放心。对客户负责的同时,更多的是对团队负责,一个不负责任的团队,无法在竞争激烈的市场里长期生存,注定要被淘汰。一个人在一个对客户不负责任的团队工作,本身对她的信心也是一种打击。

保持在线,积极沟通,主动解决用户问题,平衡好代理商与公司的合法权益。比如因工作人员没有及时分配后台,导致客户激活的机器不在自己后台,可以通过交换一个客户,或者给客户补贴的形式化解冲突。进一步发展的话,将冲突处理的各种规则,作为一种制度在内部培训,把冲突划分为售后问题、分润政策问题、付款方式问题等等,以制度的形式化解冲突,再加上给工作人员充分授权,像海底捞的员工一样,有较大的灵活处理的权力,就更容易站在客户的角度处理问题。

4、压力测试

业务要想壮大,离不开困难和阻碍,也可以说业务规模的壮大,都是踩着困难才能上去的,美剧《权力的游戏》中有一句经典台词:“混乱即阶梯”,市场带给我们的混乱、波动和冲突,实际上是给我们制造的压力测试,压力越大,对我们的能力要求越高,处理好之后的价值和意义也越大。当我们通过创造能力,以双赢的方式处理了一个又一个的冲突,也就通过了一个又一个的压力测试,我们抗风险的能力也由此增强,才能登上不断上升的阶梯。

拥抱冲突,甚至利用冲突,以达到锻炼团队处理能力的目的,升华合作关系。

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